История создания программы
В 1999 году (это год создания нашей компании) самым популярным и востребованным тренингом в нашей стране, разумеется, был тренинг «Навыки продаж» («Эффективные продажи», «Визит торгового представителя» и тому подобное). Корпоративных университетов (а, следовательно, и внутренних тренеров еще не было), поэтому обращались к внешним провайдерам. Те, в свою очередь, искренне верили в то, что процесс продаж абсолютно универсален (вне зависимости от разновидности и контекста бизнеса) и напирали на то, что главное для продавца – это умение трансформировать «свойства» товара в «выгоды» для покупателя. И дело в шляпе, вуаля. Так бы оно все и продолжалось, но в 2000 году многие корпорации стали создавать отделы корпоративных продаж («Билайн», «МТС», «Автомир», “Kraftway” и так далее). Соответственно, сотрудники этих отделов стали пробовать использовать в своей новой работе старые и проверенные алгоритмы продаж. И тут вдруг оказалось, что ничего это вообще не работает на рынке В2В. Что именно смущало?
История эволюции тренинга
Оказалось, что «возражения покупателя» - это враги, а вовсе не «лучшие друзья» продавцов; что «свойства» и «выгоды» товаров никому не интересны; что личное обаяние и напор продавца уже мало что значат и так далее.
Именно в этот период Заказчики стали ставить перед тренинговыми провайдерами нереальные планы: продавцы после тренинга по продажам должны, например, суметь «переманить» такого корпоративного клиента, как Госдуму, от «МТС» к «Билайн» (или наоборот, кто его помнит); или, скажем, убедить корпорацию с численностью офисных сотрудников 2000 человек перейти с компьютеров HP на компьютеры “Kraftway” и так далее.
Революционная идея состояла в следующем: до этого момента весь процесс продажи всегда был построен на представлении о том, какие «шаги» должен совершить продавец в процессе продажи. В работе же с ключевыми клиентами (В2В) гораздо важнее умение смоделировать процесс принятия решения о покупке, который происходит «в голове» у потенциального клиента. А это принципиальные иные технологии.
Конечно же, лучше иметь в штате «универсальных солдат», владеющих любыми алгоритмами продаж. Простой пример: в работе с компанией «Автомир» при создании стандартов обслуживания мы выяснили, что покупатель автомобиля «Ока», например, может вести себя в автосалоне как покупатель на рынке В2В, - и, наоборот, покупатель дорогой иномарки может принимать решение о ее приобретении так, как это делает турист, покупая копеечный сувенир в аэропорту (так называемый рынок В2С). Кстати, - в чем здесь причина, - можно узнать ответ на тренинге.
Тренинг этот достаточно сложный, трудоемкий в плане кастомизации и подготовки материалов, что подразумевает серьезное участие представителей Заказчика (будущих участников тренинга) на этапе подготовки программы (заполнение коротких опросников, создание кейсов и т. п.) У нас уже накоплен опыт проведения подобных программ в очень многих отраслях бизнеса (в том числе банковская сфера, фарминдустрия, телеком, IT сфера и так далее). Как правило, подобный тренинг – это очень высоко интеллектуальное, увлекательное, интересное и результативное «путешествие».
программа тренинга
(в программе использованы сокращения: КК – ключевой клиент; ЛПР – лицо, принимающее решение о покупке)
v Вступительная часть
v Наиболее значимые различия между «обычными» и «ключевыми» клиентами (техника talking wall)
v “Лестница” восприятия клиента: 4 уровня взаимодействия с КК. Анализ текущего положения дел (техника talkingwall)
v Основные социо – функциональные роли КК. Анализ и ранжирование. КК – кто он?
v Аналитическая работа в группах с результатами опроса (анкета). Анализ потребностей в обучении участвующих в тренинге КК
v Исследование и классификация следующих смысловых групп (все в режиме t.w.):
v Формирование желаемых поведенческих черт
v Определение наиболее проблемных этапов переговорного процесса с клиентом
v Сильные стороны КК компаний – конкурентов: что нам стоит перенять или научиться нейтрализовывать
v Ожидания участников: критерии полезности тренинга
v Основные отличия «малых» и «крупных» продаж (“minor” sales & “major” sales): базовые предположения о сходствах и различиях
v Как устроен классический процесс продажи: 6 основных модулей в процессе продаж
v Многофакторный (10 параметров) сравнительный анализ «крупных» и «малых» продаж
v 4 стадии любого торгового визита или продажи. Универсальная модель. Относительная важность различных этапов процесса продаж в «крупных» и «малых» продажах
v Успех в продажах и использование различных техник постановки вопросов. Закрытые и открытые вопросы: традиционные верования и убеждения относительно их использования
v Новая модель исследовательской части процесса продаж. Модель поведения успешных продавцов. Техника С.С.С.Р. в первом приближении
v Проблема получения обязательств со стороны покупателя.
v Закрытие (заключение сделок). Традиционные и высокотехнологичные способы закрытия сделок. Исследование психологических установок аудитории по отношению к техникам закрытия сделок
v Техника закрытия сделок и «крупные» продажи: размер решения, скорость взаимодействия с клиентами, шансы осуществить продажу, «сложность» клиента, причинно-следственные ошибки
v Анализ возможных исходов в «крупных» и «малых» продажах. Заказ, продолжение, продвижение, отказ
v Потребности клиентов в «малых» и «крупных» продажах. Этапы развития потребностей клиента. Скрытые и явные потребности
v Как клиент принимает решение о покупке (основные этапы клиентского процесса принятия решений, относительная важность стадий, стратегия поведения клиента на различных этапах)
v Стратегия «входа» к клиенту (закупочный канал, проблема ЛПР, три фокусных точки стратегии: фокус рецептивности, фокус неудовлетворенности, фокус власти; разработка стратегий «входа»)
v Стратегия фазы «признание потребностей» (цели этапа, технология С.С.С.Р., непрямая продажа ЛПР – репетиция с клиентом)
v Стратегия фазы «оценка опций» (определение дифференциаторов, установление их относительной важности, вынесение суждений с использованием дифференциаторов, оказание влияния на критерии принятия решений)
v Концепция дифференциации («тяжелые» и «легкие» дифференциаторы, их эффективное использование в конкурентных продажах)
v Стратегия фазы «рассеивание опасений и забот»
v Некоторые особенности процесса ведения переговоров с ключевыми клиентами
v Фермерство. «Выращивание» клиента и «уход за ним»
Ваша заявка отправлена.
